歷史上所有關(guān)于人類進(jìn)步與文明演進(jìn)的史詩，基本上是靠擁有不同特質(zhì)群體背后的組織合力來推動。在國內(nèi)寵物和寵物醫(yī)療行業(yè)，為了更好地服務(wù)客戶服務(wù)社會，將醫(yī)療資源最大化轉(zhuǎn)化為服務(wù)能力，思考如何構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代化的組織體系，不斷提升組織戰(zhàn)斗力，已成為新瑞鵬集團寵物生態(tài)事業(yè)的戰(zhàn)略核心。企業(yè)經(jīng)營的兩個核心要素，一個是戰(zhàn)略，一個是組織。戰(zhàn)略的核心是如何利用有效的資源實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；組織的核心是如何設(shè)計一套高效的組織架構(gòu)和管理體系、打造一個卓越的團隊，比競爭對手更快更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。社會商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，知識經(jīng)濟創(chuàng)新江河澎湃，時代前所未有地關(guān)注市場需求，前所未有地聚焦企業(yè)創(chuàng)新能力。加之新冠肺炎疫情之后，一些擅長外部環(huán)境感知的企業(yè)，紛紛轉(zhuǎn)型線上，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。大數(shù)據(jù)潮流涌動，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時，借助線下向線上轉(zhuǎn)型的組織協(xié)同勢能，通過組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)革新、演進(jìn)和重構(gòu)，實現(xiàn)商業(yè)模式的去中心化，推動組織打造高度自主、高效執(zhí)行和敏捷反應(yīng)的能力，企業(yè)自身因此迸發(fā)出來了旺盛的生機與活力。

第一個階段：構(gòu)建強總部大腦“平臺”

國內(nèi)市場化的寵物醫(yī)療機構(gòu)始于上世紀(jì)末，經(jīng)過這些年的發(fā)展，連鎖式的寵物醫(yī)院分布全國不同地域，呈現(xiàn)出高度分散的特征。一方面，由于寵物醫(yī)療的基礎(chǔ)診療工作需要不斷迭代的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程和持續(xù)不斷的培訓(xùn)，才能確保醫(yī)療服務(wù)的優(yōu)質(zhì)出品。同時，客戶對寵物診療機構(gòu)的期望越來越高，加之動物醫(yī)學(xué)專科本身的復(fù)雜性，要求從業(yè)者對技術(shù)有著不懈的追求，然而社會上的行業(yè)機構(gòu)在診療技術(shù)和教育培訓(xùn)投入良莠不齊...以上的行業(yè)特性，非常適合科層制的組織管理模式，通過強大的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系提升醫(yī)療出品的質(zhì)量和服務(wù)能力。在產(chǎn)業(yè)時代發(fā)展大背景下，融合成為行業(yè)主流價值共識。2019年1月，瑞鵬集團和高瓴旗下寵醫(yī)資產(chǎn)平臺強強聯(lián)合，為了實現(xiàn)更好發(fā)展，在伙伴們的共同努力下，公司先自下而上，從醫(yī)院資產(chǎn)端進(jìn)行整合，行健、精進(jìn)，逐步實現(xiàn)資合、智合、情合，至12月順利完成融合。2020年春節(jié)期間，新冠肺炎疫情降臨，來勢洶洶，寵物醫(yī)療行業(yè)線下業(yè)務(wù)基本完全停滯。企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵時刻，新瑞鵬快速反應(yīng)，大年初二開始制定疫情防控舉措，迅速推進(jìn)線上業(yè)務(wù)，大力開展了愛寵私寵醫(yī)生、阿聞愛省錢、極寵家微商城等項目，并基于科層制強總部管控的組織體系，全面落地阿聞線上平臺、本地生活服務(wù)、智慧醫(yī)院等數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。為了更好匹配集團戰(zhàn)略發(fā)展部署，公司從2020年上半年開始啟動集團“四橫五縱”組織建設(shè)三年規(guī)劃，基于各職能部門和區(qū)域業(yè)務(wù)深度融合的基礎(chǔ)上，從管控模式、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流程、績效管理、薪酬激勵和人才管理出發(fā)，結(jié)合集團總部、大區(qū)/事業(yè)部、城市和分院的特征與需求，全面升級組織管理體系，緊抓人力條線管控與團隊建設(shè)基礎(chǔ)工作，深化各職能條線管控與人才隊伍建設(shè)，實現(xiàn)集團和大區(qū)總部職能強化。比如：通過大區(qū)-城市-分院標(biāo)準(zhǔn)化工作，將原有各品牌的組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置各異調(diào)整為標(biāo)準(zhǔn)化架構(gòu)、崗位設(shè)置和職級稱謂，更有利于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一執(zhí)行，提升了大區(qū)和城市管理效率。同樣，在績效與薪酬體系管理中，將原有同一個城市存在幾套薪酬體系的做法進(jìn)行了調(diào)整與升級，完成了統(tǒng)一的薪酬機制，解決了“同城難調(diào)動”、“同城體系不一致”等問題，通過組織、崗職、績效和薪酬的一體化管理，實現(xiàn)了公司組織的層層整合，驅(qū)動集團組織能力建設(shè)的進(jìn)一步提升。因為行業(yè)時代語境，我們開始整合，建設(shè)不同業(yè)務(wù)形態(tài)下的科層制強總部管控標(biāo)準(zhǔn)體系，又因為疫情的出現(xiàn)，我們順勢推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并借勢推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級——從企業(yè)數(shù)字化開始，建設(shè)基于不同業(yè)務(wù)模塊的標(biāo)準(zhǔn)體系，覆蓋到人資標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)共享中心、教育賦能中心、智慧醫(yī)療系統(tǒng)等業(yè)務(wù)，科層制外延，賦能不同業(yè)務(wù)人群，層層上升，打造強總部大腦“平臺”，構(gòu)建強大的中臺能力。

第二個階段：從科層制強總部管控到市場化網(wǎng)絡(luò)組織

知識經(jīng)濟時代的核心是人才，因為工作的標(biāo)準(zhǔn)越來越脫離流程化，更多的是比拼創(chuàng)意。創(chuàng)新型業(yè)務(wù)特征的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該注重組織結(jié)構(gòu)的扁平化，加之成功的企業(yè)都擅長外部感知，商業(yè)模式的去中心化，側(cè)重建設(shè)高度自主、執(zhí)行高效和反應(yīng)迅速的功能“小團隊”，因為處在業(yè)務(wù)前臺，這些小團隊具備“客戶至上和創(chuàng)新”精神，圍繞“業(yè)務(wù)團隊+后端平臺”，搭建市場化網(wǎng)絡(luò)組織模式。通過市場化網(wǎng)絡(luò)組織，形成一個權(quán)責(zé)利完全獨立和閉環(huán)的結(jié)構(gòu)，平臺充分授權(quán)之后，“小團隊”內(nèi)部具備清晰的使命與任務(wù)，具備無處不在的敏捷靈活性，這樣就可以調(diào)動和發(fā)揮人才積極性，外部基地平臺充分配置資源，為“小團隊”全面賦能，互通互聯(lián)，默契搭配，信息共享，實現(xiàn)團隊自我驅(qū)動和自我成長。我們這個行業(yè)，因為每個寵物醫(yī)院具備利用地域優(yōu)勢提供服務(wù)的“隔開性”，都是一家家“單獨”的醫(yī)院，能夠單獨完成基本的經(jīng)營業(yè)務(wù)，具備權(quán)責(zé)利結(jié)合的業(yè)務(wù)閉環(huán)屬性，天然就是“業(yè)務(wù)小團隊+后端平臺”的扁平化市場化網(wǎng)絡(luò)組織模式。2020年下半年開始，因為公司擁有科層制強管控總部中臺，我們基于標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和數(shù)字化平臺能力，從強總部管控開始自上而下，由總部向大區(qū)、事業(yè)部、城市、分院層層遞進(jìn)，通過分工、授權(quán)、協(xié)同、賦能，公司組織形式向市場化網(wǎng)絡(luò)組織轉(zhuǎn)型，在各個層級各個維度，通過建設(shè)符合不同業(yè)務(wù)需求的市場化網(wǎng)絡(luò)組織，形成不同量級的標(biāo)準(zhǔn)化運營能力，孵化平臺賦能型的“小團隊”業(yè)務(wù)。在此期間，公司落地了量子工程、愛貓醫(yī)院、一城一網(wǎng)、一城一策、一院一策、一客一策和PG包激勵等項目。在這個過程中，集團在完成連鎖醫(yī)院全國沖刺布局的基礎(chǔ)上，快速推進(jìn)集團八大生態(tài)事業(yè)群的升級，衍生出了生態(tài)型的網(wǎng)絡(luò)組織，打造企業(yè)強大的組織能力。比如量子工程項目：公司選擇來自不同品牌不同城市的分院代表，這些分院都代表了不同經(jīng)營環(huán)境下不同量級分院的優(yōu)秀管理能力，集團通過萃取這些中堅分院的管理經(jīng)驗，提煉出團隊所代表的標(biāo)準(zhǔn)化運營管理能力。圍繞“1+P+C”三級診療體系，層層落實，強化集團分院序列中其他相等量級醫(yī)院的管理能力，通過授權(quán)和賦能，重點發(fā)掘量級間“顯隱性”協(xié)同聯(lián)動機制，不斷創(chuàng)造交流、溝通場景，迅速學(xué)習(xí)、改變和行動，促進(jìn)不同量級的分院實現(xiàn)自我驅(qū)動，內(nèi)部實現(xiàn)更新升級，進(jìn)而提升分院的核心競爭力。而PG包激勵項目，就是為了直接激勵到每一個醫(yī)院，把股權(quán)期權(quán)釋放到醫(yī)院團隊，讓醫(yī)院一線員工成為事業(yè)合伙人。這樣，就解決了期權(quán)或者股權(quán)給到某一個人的時候，對團隊其他人起到的效益和價值偏低的問題。推出醫(yī)院PG包項目后，每個分院形成了市場化網(wǎng)絡(luò)組織，小團隊人盡其才，大家可以按照團隊的需求，分配股權(quán)期權(quán)，員工積極性極大增強，團隊實現(xiàn)自我驅(qū)動。

第三個階段：實現(xiàn)從市場化網(wǎng)絡(luò)組織向生態(tài)型網(wǎng)絡(luò)組織逐步轉(zhuǎn)型

獨特而強大的組織團隊，是事業(yè)成功的驅(qū)動力。公司愿景是成為世界一流的寵物綜合服務(wù)生態(tài)平臺，不斷深挖并提升動物福利的價值內(nèi)涵，構(gòu)建寵物行業(yè)美好生態(tài)，就需要生態(tài)型的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。結(jié)合“平臺孵化內(nèi)部團隊”的標(biāo)準(zhǔn)化管理能力，我們今年開始向平臺全面賦能外部的組織延伸，時刻保持“敏捷靈活、創(chuàng)新和客戶至上”的價值理念，持續(xù)革新、演進(jìn)和重構(gòu)組織能力，逐步從市場化網(wǎng)絡(luò)組織向生態(tài)型平臺的組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)。生態(tài)型網(wǎng)絡(luò)組織的價值追求在于“共創(chuàng)、共生、共榮”，因為我們有伴隨時代和社會進(jìn)步的強總部中臺，包括業(yè)務(wù)支持平臺、技術(shù)支持平臺和職能支持平臺，提供業(yè)務(wù)拓展、商品供應(yīng)、品牌營銷、智慧醫(yī)療、數(shù)字化運營、團隊建設(shè)、財務(wù)共享及培訓(xùn)賦能等相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化管理基礎(chǔ)，我們還有自己內(nèi)部的“平臺+小團隊”式的市場化網(wǎng)絡(luò)組織。這樣，集團可以利用不同量級的標(biāo)準(zhǔn)化運營能力，給行業(yè)生態(tài)伙伴提供更好的賦能，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品和服務(wù)，攜手合作，共同成長，創(chuàng)造更多事業(yè)合作共贏的可能。一花獨放不是春，百花齊放春滿園。作為一家立志建設(shè)成為世界一流的寵物綜合服務(wù)生態(tài)平臺的企業(yè)來說，新瑞鵬集團致力于朝著建設(shè)生態(tài)型網(wǎng)絡(luò)組織轉(zhuǎn)型，朝著更好地服務(wù)客戶服務(wù)社會，將醫(yī)療資源最大化轉(zhuǎn)化為服務(wù)能力，進(jìn)而廣泛發(fā)動生態(tài)戰(zhàn)略下不同業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的組織活力，調(diào)動更多團隊的組織潛能，植入“強大平臺+內(nèi)部團隊+外部合作伙伴”組成的更廣闊信息、資源和能力網(wǎng)絡(luò)，攜手志同道合者共同進(jìn)步，打造現(xiàn)代化的生態(tài)式組織結(jié)構(gòu)，助力行業(yè)伙伴不斷創(chuàng)造更大價值，構(gòu)建行業(yè)美好生態(tài)。